目标管理典范: 海尔OEC管理法_众安康后勤集团有限公司

目标管理典范: 海尔OEC管理法

集团研究所刘静编辑整理

目标是行动的承诺，作为企业基本战略，目标必须被落实在企业实践中。一个缺乏执行力的管理者不是好的管理者，一个不能实现的目标不是有效的目标。目标管理的典范是由海尔集团张瑞敏1989年提出的OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新"金马奖"、企业改革"风帆杯"。朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

OEC管理模式起源及发展

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张敏瑞在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
张瑞敏认为，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争的外部压力和员工惰性形成的内在阻力，如果没有止退力，就会下滑。为使海尔在斜坡(市场)保持应有的位置，不断前进，永不下滑，强化内部基础管理、增加止退力就成了一种必需。这就是所谓的"球体定律"，它成为OEC管理模式的源头。
张瑞敏从科学管理思想中汲取了营养，更加坚定了优化生产流程、提高员工素质、建立有效激励机制以提高工作效率、提升经济效益的决心；从"吾日三省吾身"的中国传统自律方法中，张敏瑞悟到了"斜坡球体定律"，懂得了加强内部管理的必要性，奠定了OEC管理方法的理论基石。基于此，海尔提出了"日事日毕、日清日高"的管理口号，并开发出了一套全新的管理理论，即OEC管理模式。

OEC的定义

O Overall 全方位

E Every 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C Control 控制

Clear 清理

"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。

OEC的思想基础 斜坡球体定律

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。即企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

海尔常谈到的企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；

海尔认为，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。

OEC管理模式的内涵

海尔OEC内涵可概括为“一二三、三六九”：

1、一个核心----以变制变

所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。

2、两个基本工作方法

（1）日清工作法当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。包括：

三本账：单位管理工作总帐、部门管理工作分类帐、员工个人管理工作明细帐。

三张表：日清表、3E卡和现场管理日清表。

（2）区域管理法按要求将区域进行划分，专门区域做专门用途。

区域管理法集中体现在6S管理中:整理 Seiri整顿 Seiton清扫 Seiso清洁 Seiketsu素养 Shitsuke安全 Safety

3、三个基本原则

（1）闭环的原则。凡事要善始善终，必须有PDCA循环。

（2）比较分析原则。横向、纵向比较。

（3）不断优化原则。根据木桶理论，找出弱项，并不断改进。

4、三个构成体系

(1) 目标体系企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。比如，冰箱车间、办公室、材料仓库有2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。在海尔从管理者到员工，每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。

(2)日清体系海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，即每人(Everyone)、每事(Everything)、每日(Everyday)记录卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

（3）激励体系激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。有效激励机制的形式有：公司招聘竞争上岗，发现人才并促进人才流动；实行“三工并存、动态转换”的政策(“三工”即优秀员工、合格员工和试用员工)等。在激励方面海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。员工们人手一本质量价值券手册，整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣点数，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。管理者巡检生产线时，用价值券进行瞬间管理，价值券的红券、黄券都是一式二联，一份交给被激励员工，一份交给劳资科。到月末，劳资科将员工的质量管理价值券汇总后移交给财务科。财务科再根据每个员工3E卡片及质量管理价值券，计算好工资发给每个员工。每个员工根据3E卡和质量管理价值券，核对自己当月的工资。

5、六个典型管理法

岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理

6、九个要素

九个控制要素可以概括为5W3Hls。5 w是what(何项工作发生了何问题)、where(问题发生在何地)、when(问题发生在何时)、who(问题由谁负责解决)、why(发生问题的原因)；3H是指how many(同类问题有多少)、how muchcost(造成多大损失)、how(如何解决)；IS是说safety(安全)。

海尔“OEC”解决的问题

从海尔集团下属各公司的实践看，“OEC”解决的问题体现在四个方面：

1、管理精细化程度得以提高。

不同企业管理的内容大体相当，但管理的精细化水平及其管理的整体水平差别很大。“OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进，为生产提供了优质保证，不良品率、材料消耗大幅下降，管理达到了及时、全面、有效的状态

2、流程控制能力得以增强。

主要表现在三个方面：第一，自控能力普遍提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良产品的同时，自我把关，决不让不良产品流入下道工序。第二，互控能力普遍提高。即通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。第三，专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡检，进行瞬间纠偏，使得各环节始终处于有效控制之中。通过“OEC”管理法，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转化。

3、企业激励机制更加完善。

实行“OEC”管理法，使得海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，绩效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按责任挂钩，对单位按年度兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖(分金、银、铜)，希望奖(分一等、二等、三等)，合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。

4、培育了高素质的队伍

这是海尔“OEC”管理法取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“OEC”管理方法通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使得全体员工养成了良好的工作习惯和工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。

海尔“OEC”模式对中国企业提高管理水平的启示

1、“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想，企业在实施时要持之以恒，长期坚持才能取得效果。

“OEC”管理所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。张瑞敏早在1993年就让从公司领导直至每个员工每天都要问问自己：“我做到了每天工作提高1％了吗?”这是海尔人应该树立的希望与追求，也是每个人每天的意念必修课。张瑞敏指出：坚持每天提高l％，70天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大威力。

2、为员工设置工作目标。

由于目标设置是激励员工行为的重要因素，目标会使人的行为具有方向性，员工追求目标是为了满足自己的情绪和愿望，因此，实践中不仅要围绕企业总体目标的实现而在不同时期为不同层次的员工设置合理的工作目标，而且要为激励员工创造一个良好的内部环境，要制定一整套行之有效的考核和奖励措施，尤其是要营造一个积极向上的企业文化氛围，坚持以人为本的管理思想，从而在不断激励员工的过程中实现企业的目标。

3、严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。

OEC模式要求：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐13进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

目标管理典范: 海尔OEC管理法

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