中国医院后勤服务协同战略的成本分析

医院后勤服务行业的崛起正逐步成为学者们关注的课题，各主体如何为医院提供高质高效的后勤服务成为学术界和实务界讨论的热点问题。作为一项复杂的系统工程，医院后勤服务的运营不仅涉及与医院医疗服务之间的协调匹配问题，而且也涉及各服务提供商之间的合作问题。医院后勤服务协同战略正是医院后勤服务提供商通过识别自身能力与机遇的匹配来实现与这些主体的协同效益。然而协同成本，既在发起、组织直至退出协同战略这一全过程中所发生的价值牺牲的总和，是客观存在的。[1]医院后勤服务协同成本分析是判断是否推行协同战略的重要依据。本文将在医院后勤服务体系协同战略的实施过程框架基础上分析不同阶段的协同战略活动及其发生的成本。这一框架从医院后勤服务提供商识别协同战略的机会开始，经过谈判、协调达成协同战略，从而实施协同战略直至退出为止。根据医院后勤服务协同战略的这一实施过程，将协同成本划分为识别成本、谈判成本、实施成本、监督成本、退出成本五个方面，下面将逐一进行分析。

一、识别成本

识别协同机会需要掌握大量的信息和数据。这一阶段的识别成本包括分析成本、调查成本和搜索成本。花费的时间和资源越多，费用越高，则识别协同机会的成本越大。当前中国医院后勤服务行业处于起步阶段。一方面，医院后勤服务市场发育还不成熟，中国医院后勤服务提供商在寻求潜在的合作伙伴时需要付出较高的信息搜寻成本；另一方面，医院后勤服务提供商的质量参差不齐，信息透明度不高。因此，在医院后勤服务社会化过程中，后勤服务提供商和医院都需要花费较高的人工、时间、咨询等方面的费用来了解对方业务能力和市场行情等。

另外，共享的客户、共享的供应商、共享的人力资源等优势，为医院后勤服务提供商之间带来了很多的协同机会。但是医院后勤服务提供商存在一定的竞争性，所以在识别协同机会的同时，还要防止自身利益受到损害。因此，医院后勤服务提供商在收集充分信息的同时，还需花费一部分资源发掘掩盖信息和虚假信息，保护自身利益，则识别协同机会需付出的成本更大。以仪器设备协同为例，如果每个后勤服务提供商都要购买足量的仪器设备，不仅要投入大量的前期成本，还要承受损耗维护费用。倘若信息能够相互沟通，仪器设备能够共同使用，不仅节省前期投入和资源，也便于及时实现技术升级、更新换代，增强灵活性。仪器设备协同的机会识别首先要求医院后勤服务提供商之间经过很好的沟通，公司的经理人能够有机会识别的眼光和相互合作的胆识，其次要求能够充分了解合作对象的发展状况，防止合作对象的“搭便车”行为或欺骗行为。然而，医院后勤服务提供商在信息不完全的环境中为识别仪器设备的协同机会，获取真实、有效的信息，并且做出正确的决策，不仅耗费金钱，还有机会、精力以及效率。

二、谈判成本

实现协同战略是一个复杂的过程，参与协同的各主体必须对协同战略的损失、收益及各种结果进行讨价还价，直至最终达成一致，此过程中所耗费的成本总称为谈判成本。一方面，医院后勤服务提供商与医院之间在协调利润分配、具体工作计划和重点等方面需要支付一定成本。在原有体制下的医院后勤管理比较薄弱，缺乏比较完善科学的考核机制和借鉴模式。因此，在医院后勤服务社会化的过程中，医院对于后勤服务提供商的工作缺乏统一的指导和要求，各个医院的要求存在很大的不一致性，加大了后勤服务提供商与医院之间关于服务质量、要求等方面进行反复谈判和磋商所支付的成本。

另一方面，医院后勤服务提供商之间需要支付较高的谈判成本。医院后勤服务提供商一般通过差异化的特色服务来赢得客户，树立品牌优势，每一个个体都是争取实现自身的利益最大化。由关联产生的净竞争优势的持续性将取决于竞争对手在发展能与之匹敌的竞争优势时所遇到的困难的程度。仿效关联的难易程度取决于竞争对手是否同样处在所涉及的相关行业群落内。从战略的角度看，最有价值的关联是在那些竞争对手不在其内，而且在进入壁垒较高的相关行业间进行关联。[2]由于医院后勤服务提供商之间存在竞争性关系，提供的服务存在可替代性，而且这样的协同方式很容易被效仿和复制。因此从医院后勤服务提供商各自发展的战略角度上看，想要寻求医院后勤服务提供商之间关联的协调和妥协成本是非常高的，在讨价还价的不断博弈中寻求各方都能够接受且收益更大化的均衡。

三、实施成本

这一阶段的实施成本主要有组织成本和执行成本。协同之前各主体是独立的个体，彼此在目标、角色、意识和资源等方面存在利益上的差异。协同意味着多个行为主体之间的协调行动，因此为保证协同的进行，各主体必须对内部资源进行整合，协调各业务单元之间的行为。[2]此过程发生人工费、办公费、资源投入、转换成本等称为组织成本。医院后勤服务提供商与医院之间寻求协同机会的同时，需要双方自身内部为协同创造条件，组织内部资源配置时需要付出一定的组织成本。

协同战略的执行成本主要是指协同战略达成一致后，在实际执行过程中发生的一系列人力、物力和财力以及所花费时间等资源的成本，具体包括建立有形的统一机构所发生的人力费用、维持日常运转的各项费用等，以及具体执行过程中，随着环境的变化作出相应调整和变革所发生的成本。[3]如果医院后勤服务提供商达成协同合作关系，那么意味着在决策过程中的集体参与，那么相较于独立决策时增加了管理成本。由于信息技术的发展可以使得各公司之间的信息得以顺利畅通的传达，一定程度上减少了管理成本。但是由于公司的规范、价值观、管理风格等方面的差异，当公司与公司之间产生相互联接、依赖的关系时，就必须增加专门的人力、物力来实现双方之间对机器、技能、信息、人力等方面的共享。就如同日本公司中经常会设置协调员来协调各部门的工作一样，医院后勤服务提供商之间更加不可缺乏这样的润滑剂，以保证合作的顺利进行，创造更大的协同效益。

四、监督成本

为保证协同战略的参与者是否稳定、持续地遵守协同战略的规则，因此需要对参与者的行为进行一定的监督和约束，使得参与者按照规则操作。因此，监督成本指各参与者监督合作者的战略执行情况以及惩罚信用不良的合作者所产生的成本。

当医院将医院后勤服务社会化，委托给医院后勤服务提供商，作为医院管理者，对于医院后勤服务提供商的监督非常必要，直接关系到医院医疗工作的顺利和质量。此时形成医院作为委托人，医院后勤服务提供商作为代理人的委托代理关系。委托人与代理人之间存在责任不对称，委托人医院对代理人医院后勤服务提供商的行为后果负有主要的最终责任。由于缺乏标准的考核体系和有效的政策及社会监督体制，在这个委托代理关系中的信息与能力是不对称的，医院要及时有效地捕捉到后勤服务提供商在经营活动中的完全信息，并对之进行行之有效的评价、监督并非易事，因为通常是代理人拥有较多的不为委托人了解的信息和相应的能力，医院后勤服务提供商相比较于医院拥有更多的关于自身的经营信息和经营管理能力信息。由于道德风险的存在，医院需要投入较多的精力去监督医院后勤服务提供商的工作，并制定出较为科学、行之有效的评价体系，然而现阶段这个评价体系仍不成熟，医院的监督成本还是比较高的。

由于中国医院后勤服务提供商的市场发展还不完善，缺乏健全的系统的法律规章制度，医院对医院后勤服务提供商未能够形成比较完善科学的考核机制，因此中国医院后勤服务提供商的质量参差不齐，存在很大的模糊性。由于信息的不透明和必要的监督机制的缺乏，协同战略的实施成为一个不断的“试错”过程。由于中国医院后勤服务提供商的市场处于发展的初级阶段，形成协同的投入和风险都比较大，试错成本比较高。

五、退出成本

实施协同战略之后，各参与者之间形成了更加紧密的经济协同关系，其行为受到战略关系、合作方式等条件的限制，存在一定的刚性成本，主要表现为：一是对竞争变化的反应方面存在潜在困难；二是退出壁垒。共享可能会使业务单元针对竞争对手更难于作出快速反应，[2]因为协同使得相互业务之间彼此牵制，不能独立决策，导致形成退出壁垒，灵活性下降。

协同战略中很多资源具有专用性，在一定程度上是不可逆的和不可回收的，因而这种“锁定”作用就形成了退出壁垒。医院后勤包括保洁、食物、物资供应、水电暖供应、设备和器械、消毒等等方方面面，使得医院后勤服务提供商在与医院达成合作之前就需要付出高额的器械购买、人力培训等沉没成本。这些资产可能用于某家特定医院的后勤服务，很难转移出去造成专用性资产退出壁垒。同时，当某一参与者想退出协同并放弃协同战略时，还可能产生高额的与其他协同主体之间沟通的成本，导致退出动作不能快速完成，导致退出成本增加。

六、总结

综上所述，尽管医院后勤服务运营中存在着很多协同的机会，各主体之间通过协同提高整体效益，但协同战略的实施中存在多种协同成本。本文根据医院后勤服务协同战略的实施过程，将协同成本划分为识别成本、谈判成本、实施成本、监督成本和退出成本五个方面，并逐一进行分析。协同成本的广泛存在，不仅造成了社会资源和财富的浪费，还成为协同战略能否达成和实施的关键因素，协同成本如果太高，协同效益将不复存在。全面深入地了解实现协同效益的现实阻碍以及协同成本的构成是进一步分析不同主体间博弈行为以及制定业务层面与行业层面协同战略的必要前提条件。

参考文献：

[1] 杜宏巍.公司业务单元协同战略研究[D].硕士学位论文.河北工业大学.2005.

[2] 安德鲁•坎贝尔，战略协同[M].2002: 119.

[3] 林国红，刘超，刘丽群.医院后勤社会化的经济学思考[J].中国卫生经济.2000，（12）：24-25.