中国医院后勤服务协同的现实障碍分析

作者简介：林正刚，男，广东，工商管理 博士 ，广东众安康后勤集团股份有限公司董事长。此文章系林总裁发表于《现代医学管理》2011年6月 第九卷 第三期的专业学术论文.此文系林正刚总裁于2012年1月发表在《中国医院管理 第32卷 第1期》的专业学术论文.

作为一项复杂的系统工程，医院后勤服务的运营不仅涉及与医院医疗服务之间的协调匹配问题，而且也涉及各服务提供商之间的合作问题。[1]医院后勤服务协同战略正是医院后勤服务提供商通过识别自身能力与机遇的匹配来实现与这些主体的协同效益。尽管医院后勤服务各业务模块之间、后勤服务提供商和医院之间、后勤服务提供商之间都存在着诸多的协同机会，但在当前中国的现实中却存在很多阻碍，使得主体间的协同战略难以达成。全面深入地了解实现协同效益的现实阻碍是进一步分析不同主体间博弈行为以及制定业务层面与行业层面协同战略的必要前提条件。本文从市场、制度、人力资源方面探讨了阻碍协同达成和协同效益发挥的原因，对医院后勤服务水平的提升、行业的整体发展有重要的现实意义，也有助于推进我国医院后勤社会化进程。

一、 协同效益发挥的市场障碍

医院后勤社会化改革是引入市场机制，改革原有体制的重大举措。[2]不论是后勤服务提供商和医院之间，还是后勤服务提供商之间，协同的达成、协同效益的发挥都无一例外地需要通过市场中的平等交易来完成。所以协同效益的发挥离不开良好的外部市场环境 。医院后勤服务体系的协同，也可以从某种程度上理解为供给和需求之间的协同，协同是为了提高供需双方的整体竞争力和整体效益。

1、 医院后勤服务供给市场发展滞后在医院后勤保障体系中，后勤服务提供商是服务供给市场的主体，医院后勤服务市场的逐步建立、完善是推进医院后勤社会化改革不断深入的必要条件。[3]但是，目前我国大部分的医院后勤业务的提供商仅仅是承包诸如环境保洁、餐饮、医疗设备保养与维修、安全保卫等单项服务，业务渗透程度较低，难以形成能够提供全方面、专业化级别的后勤服务提供商。国内的医院后勤服务供给市场发展的滞后，医院后勤服务供给主体不够成熟，导致医院未能通过更充分的后勤服务社会化来实现更大的协同效益。此外，由于医院对于后勤服务提供商缺乏统一的指导和经验借鉴，未建立完善科学的考核机制，导致后勤服务提供商的服务方式和标准具有较大的随意性。由于缺乏完善的后勤服务评价机制，不仅加大了后勤服务提供商为适应医院服务模式而付出的信息搜索成本，而且使得后勤服务提供商水平参差不齐，降低了整体质量。在一定程度上阻碍了医院后勤服务供给市场的发展，阻碍了医院与后勤服务提供商之间协同的达成。

2、医院后勤服务需求市场发展缓慢目前，中国医院后勤服务需求市场发育的主体推动力量还是医院后勤社会化改革，社会化改革进程决定了医院后勤服务需求市场的发育程度。医院实行社会化的改革，将医院后勤服务外包给公司，必然会出现管理结构、人事方面重大的变动。[4]首先，由于医院体制改革使原有的医院后勤的管理者受到冲击。受传统管理体制的影响，原有的后勤管理者不会主动去寻求与后勤服务提供商相互协同的机会。在医院原有体制下形成的旧观念阻碍了医院后勤服务社会化的进程，使得医院仅局限于如洗涤、保洁等小部分业务的外包，丧失了通过与后勤服务提供商相互协同而获得更大的效益的机会，同时也导致我国医院后勤服务需求市场发展缓慢。

其次，医院后勤服务外包，必然使原有的医院后勤工作人员出现富余。目前，我国大多数医院仍属于事业单位，后勤职工的年龄相对偏大，文化和技术层次偏低，这导致医院后勤社会化寻求更大的协同收益的过程中，面临严峻的安置原有职工的问题。同时，目前仍然未能形成非常完善的人事关系的配套政策和保障机制，更加大了安置工作的难度，引发抵触情绪。由于种种争议的存在，导致医院后勤外包和社会化的步伐缓慢。

再者，由于我国大多数的医院仍然为事业单位，所以医院后勤改革除受内部因素的影响之外，还受到外部政策、配套措施的影响和制约。医院后勤的改革牵涉到人事、养老、国资、财税和社会保险等方面的配套措施，要求这些政策是有系统性、协调性和各行业政策的一致性等。总而言之，医院作为医院后勤服务需求市场的主体，由于后勤社会化面临很大的阻力，因此在一定程度上延缓了医院后勤保障体系的需求动力，阻碍了供需协同的进程。[5]

二、 协同效益发挥的制度障碍

医院后勤服务市场各主体之间的协同效益难以发挥，与医院后勤服务市场的外部制度环境有关，在我国尤其体现在缺乏外部评价与监督制度。我国目前的社会组织和舆论监督仍处于缓慢发展的水平，使得市场中信息不透明情况非常普遍，存在道德风险。在医院后勤保障体系中，如行业协会、商会等各种团体发展非常不健全，导致体系中各主体之间缺乏沟通桥梁和外部的监督力量。我国医院后勤服务市场中，作为主体的医院后勤服务提供商自身处于发展的初级阶段，同时又缺乏完善的后勤服务评价机制，以及政府和社会等外部监督不充分，使得医院和后勤服务提供商之间的合作具有不稳定性和阶段性。[6]然而，经验的累积要求合作的延续，长期的合作机制能够使得后勤服务提供商更充分地了解医院的特殊性和运作模式，通过系统的培训，提高后勤服务人员的服务技能，培育自身优势，实现内部资源的优化整合。合作关系的不稳定，不利于后勤服务提供商自身的提升，影响了与医院之间的协同效果，反过来会造成医院后勤服务市场发展动力不足，形成一定程度的恶性循环。

另外，由于缺乏完善的后勤服务评价机制，使得零散的医院后勤服务提供商的进入门槛比较低，使得新进入企业能够通过低价策略将优质企业挤出市场，造成后勤服务提供商之间的恶性竞争。这样不仅加大医院的管理成本和福利损失，也严重阻碍后勤服务提供体系的健康发展，医院后勤服务提供商之间根本无法发挥竞争之外的协同效益。

三、协同效益发挥的人力资源障碍

目前我国医院后勤服务业要实现传统粗放式的人力资源模式向高素质、高学历的现代人力资源模式转变仍面临着较大的困难，导致医院后勤服务提供商难以形成规模效应和核心竞争力，成为阻碍协同效益的发挥的重要原因之一。

1、 医院后勤从业人员素质普遍偏低

目前我国医院后勤服务提供体系未能从物流体系真正独立出来，难以受到重视，使得很多相对学历较高的大中专院校及技校、职高的毕业生不愿意从事医院后勤工作。另外，中国的许多高校与职业院校没有开着专门的医院后勤服务专业或相关专业，从数量和质量上难以满足医院后勤服务的需求，既懂得基本的医学知识又具有后勤服务实际操作技能的人才更是凤毛麟角。由于企业的人才短缺，只能使用普通员工替代，使得医院后勤从业人员学历较低，科学文化素质不高，导致医院后勤服务提供商整体水平低下、缺乏核心竞争力，难以与传统的后勤服务公司进行区分。因此人才短缺成为提升医院后勤保障体系整体素质的一个亟待解决的战略问题。

2、 培训体系不完善

首先，由于我国大多数学校缺乏与医院后勤保障体系相匹配的专业学科，一般的医院后勤保障教学与只停留在理论知识的教学层次上，实际操作能力不足，无法有效满足医院后勤服务业的人才需求。其次，社会上出现了一些培训机构，虽然通过短期培训颁发资格证书等方式在一定程度上对医院后勤服务业的发展起到了人才补充作用，但能够匹配全面、系统的医院后勤服务提供商的专业人才还是非常稀缺的。第三，面对医院后勤服务提供商自身对人才的高要求和高需求，而现有人员又难以适应，不少企业就通过员工岗位技能培训的方式来解决这一矛盾。但是，医院后勤服务业在我国的起步较晚，要建立一套完整的培训体系需要一个长期的过程，因此导致医院后勤从业人员缺乏专业的知识与熟练的操作技能，未能从根本上提高传统从业人员的自身素质。此外，医院后勤服务业的从业人员流动量大，大大增加了内部培训的成本，使得企业对培训缺乏积极性，造成恶性循环。

3、 高级管理人才匮乏

医院后勤保障体系的协同发展，需要一大批具有驾驭医院后勤服务市场的高级经济管理人才。这里讲的具有高级经济管理能力的人才，不仅具备医学和医院管理各方面的知识并具有管理方面技术的人才。医院后勤服务提供商要形成为医院提供庞杂、全面的后勤服务的主体，不仅要根据项目和服务对象的转变选择灵活多变的经营方式和策略，而且要能够识别各业务模块之间、与医院以及其他后勤服务提供商之间存在着诸多的协同机会，创造协同效益。这就对管理者提出了很高的要求。由于知识和经验需要经过长期积累的过程，能够适应这种复杂市场的高级管理人才非常缺乏。许多管理者未能充分识别潜在的协同机会，大大削弱了协同效应的发挥。这就成为制约医院后勤服务提供商服务质量和水平提升、识别协同机会和创造协同效益的一大“瓶颈”。政府行政管理与税务政策支持不足中国医院后勤服务社会化虽然由于市场的力量，获得较广泛深入的变革，但由于国家卫生行政管理机构没有设立专职部门管理医院后勤工作，使改革缺乏政府行政支持和政策法规支持。同时，由于医院后勤服务对外承包后企业向医院开出发票需要缴付税费，实际上间接增加了医院的支出。障碍了医院推行后勤社会化的主动性。

参考文献：

[1] 赖爱华，陈烈平，顾君.应用ACSI评价国内医院后勤服务满意度的思考[J].中国医院管理，2008，(08)：63-65.

[2] 肖平，刘颜，田怀谷，方豪，蔡志明，卢祖询. 现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J]. 中国医院管理，2008（2）：58-59.

[3] 景松根.医院后勤社会化势在必行[J].改革与理论，2002，（12）：63-64.

[4] 张国宗，井水兰. 大型医院后勤服务系统外包决策分析[J]. 中国卫生经济，2009（9）：30-32.

[5] 桁林.如何界定政府与市场的关系[J]. 天津行政学院学报，2003，（02）：49-50.

[6] 李元峰，宋平，张文远，李红樱，陈理，刘蔚. 大型综合医院后勤保障质量考评体系的构建与运用[J]. 中国医院管理，2010（11）：41-42.