现代医院全方位一体化后勤管理服务模式的六大优势

医院作为以医疗、科研、教学为主要工作内容的传统意义上的事业单位，后勤保障工作一直占据着较为重要的位置。近年来，后勤服务社会化随着经济和社会发展的客观要求，逐渐成为后勤管理发展的必然趋势。从目前国内医院选择将食堂、保洁、保安、机电工程等项目托管给专业公司经营的情况看，一般有如下两种模式：一、医院引进两家及两家以上的专业化公司，将医院适合社会化外包的项目分包给不同的公司经营，由医院统一协调监督。二、医院经过综合考察，择优比较，将适合社会化外包的项目，如医院建筑本体、机电工程维修保养和运行管理；治安、消防、交通管理；卫生清洁、消毒、绿化；导医、护工、被服洗涤、医疗运送、医疗废物分类收集、病人陪护；营养餐、职工餐、招待餐；自选商店、物资仓库管理；会议室、招待所、文体场馆管理等统一交给一家专业公司来经营，也就是实行全方位一体化的后勤服务模式。对比两种服务模式，无论从合作模式、组织架构、服务效能、危险管理、成本能耗、增加医院附加值等多方面来说，全方位一体化的后勤服务模式都占有优势。

一、从合作模式上来说，“一院两制”模式更便于院方监督控制。

“一院两制”模式是指医院后勤由专业后勤公司全方位负责，在院内形成两个具有平等法人资格的经营实体，体制上形成“一院两制”的格局。双方在协调“一院两制”的管理矛盾中注意四个方面的工作：

1、医院建立后勤服务协调监督委员会，统一负责管理和协调医院的后勤服务，避免企业多头应付。

2、明确后勤服务的评价标准，制定医院、企业共同认可的《后勤服务管理质量考评细则》。

3、双方定期召开协调会，及时交流和解决后勤服务管理中存在的问题。

4、医院与企业按照合同运作，严格履行责权利。

不同后勤公司有不同的管理方式、管理计划、管理模式等，而且医院后勤管理内容如机电设备服务、医院商业服务、医疗辅助服务、医院餐饮服务、环境与安全管理、物资供应保障管理、相关场所管理、后勤受理服务等八大模块中的具体业务项目又有影响性关联程度或者受其他业务影响的敏感性关联程度。

如果引进一家以上的后勤公司，即容易形成“一院多制”的格局，医院要多头应付，同时居中协调后勤公司之间、具体业务模块与模块之间的的矛盾，消耗较多医院和领导的资源、精力，而且难以避免利益争端和矛盾的滋生。

二、从组织架构上来说，全方位一体化的后勤模式更节约医院后勤支出。

医院要提高效益，首先必须减低成本。要达此目的，减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。

后勤公司在组织架构上多为设置管理处主任、主任助理、仓管、出纳、质检、人事等行政人员，操作层设置中层管理干部、基层员工等。全方位一体化的后勤模式中，行政人员只要一套班子，就可以管理多个基层部门，如机电部、保洁部、保安部、餐饮部、商业部、医疗辅助部等。同时，因为有多个管理项目，医院可以要求对方设置服务受理中心。

服务受理中心把整个后勤服务链接贯穿，引领汇集，为后勤服务提供“一个电话就OK”的便捷服务，负责病患及家属、医护人员的投诉接待与处理，发挥服务受理监控系统的受理、分办、协调、督导、反馈作用，起到后勤服务“110”指挥中心的功能，保证各类临时性事件信息的顺畅和受理的及时。

全方位一体化管理，便于后勤公司充分整合各方面资源、信息，集约管理、分部负责，按照综合多样化功能定位来配置服务机构、服务队伍、技术装备等，为医院节约运营和管理成本，实现节能降耗、绿色后勤的目标。

三、从服务效能上来说，全方位一体化的后勤模式更利于服务品质的提升。

“服务无时无处不在”。医院后勤服务工作，具有社会上其他服务型行业的共性要求及特点，同时又有着在医院这一特殊领域的个性区别。

如医院后勤服务具有超前性^⑴。在服务工作中，要有预见性、计划性，这一点对服务要求是很高的，但又是必须的。比如院内密布的井盖，就需要经常性的巡查，不是等到有人掉进去才去修理，那已经太晚了；又比如一个简单的水龙头坏了，也不应该是医患人员发现，电话告知才去修理，而应该是后勤公司的巡查人员提早检查到或是充分发挥员工的大局观念，由遍布医院各科室的保洁人员、医辅人员、保安人员等首先发现并通知，当然还有一些更重要的超前安排，如消防检查的超前安排；防台风、防洪水的超前安排；防食物中毒的超前安排；防医疗运送出差错的超前安排；防洗地、雨天路滑摔人的超前安排等等，涉及到后勤服务的各个工种、各个岗位。做到超前服务，就像是高明的医生“医未病”一样，防患于未然，付出的代价最小、成本最低、效果最佳，是服务或医疗的高境界、高水平。

医院后勤服务同时具有及时性。后勤服务涉及面广，不可避免会有突发或偶发事件，比如突发消防报警，消防监控人员应即刻发现报警地点，迅速用对讲机通知最近人员立即处理等。

这种超前安排和服务及时性的特殊要求，当然包括制度、机制的设计安排，又包括公司理念的贯彻落实，但是在全方位一体化的管理模式中都更容易实现。全方位一体化管理使多部门多机构的分工配合，遵循着医院后勤管理的规律和医院实际运作状况，使每步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，由管理中心统一协调控制，确保后勤管理的正常运行。

四、从危险管理上来说，全方位一体化管理更适合医院应急管理要求。

现代医院后勤保障系统结构复杂，技术含量高，要求安全、优质、高效、低耗运营。其中，安全是各项指标中的重中之重。

一般性突发事件由一两个职能部门（如：保安部、环境美化部等）可以处置，而重大突发事件对医院财富、人身安全及医院秩序造成重大损害，需由多个职能部门联合参与协调处理。

事实证明，在医院突发事件中，只有遵循“统一领导、分级负责、反应及时、措施果断、依靠科学、加强合作”的工作原则，才能尽可能减少或降低突发事件带来的损失。

全方位一体化的管理便于后勤公司整合应急队伍，统一调配使用资源，落实救援人员职责，确保协助医院对应急事件进行及时、有序、高效的处理。

五、从成本能耗来说，全方位一体化管理更利于节能降耗。

医院后勤服务要实行社会化，就是要通过计算成本、计算效率，让投入与产出之间的关系使医院后勤的财力、物力来加速流转，产生效益，从而使医院盘活在后勤服务方面的资产。

以在国内率先实行医院后勤社会化管理的北京大学深圳医院为例，该院从2000年开始实施全方位一体化后勤服务社会化管理。该院肖平副院长在报告中曾对医院后勤供给效能进行过评估。

1、医院完成每万元业务收入消耗的水电量总体呈现下降趋势。03年完成每万元业务收入消耗的水量为8.80m3，消耗的电量为267.04度；2004年为7.17 m3，216.45度；2005年为6.41 m3，208.15度；2006年为6.62 m3，227.61度；2007年为6.24m3，208.54度；2008年为5.57 m3，176.87度。

2、对比市内2家同类型医院，在医院业务量都有大幅增长的情况下，该院卫生材料和低值易耗品消耗量最低。

3、医院根据后勤公司专业技术人员的建议，投入3000余元改造变压器功率补偿器，使无功消耗从原来的30%降低到6%，减少了电能的无功消耗，而且还获得电力公司还每月11000多元的奖励。

医院根据后勤公司专业技术人员的建议改造了空调冷却塔，使得2台机组的冷却效果就等于同原来3台冷却塔，而功耗减少1/3。

六、全方位一体化管理有利于增加医院附加值。

医院后勤服务效能是构成医院核心竞争力的重要因素之一。

医院后勤基本服务：如清洁、保安、绿化、食堂、空调、锅炉、机电工程保养和运行灯。

传统后勤的项目外延：陪护、护工、导诊导医、挂号、电梯管理、会议室、教室管理、病人咨询“连心台”、病人服务“连心车”等。

后勤服务的内涵提升：专业化的陪护和导医，形成吸引力的环境和绿化，成效卓著的节水节电措施，限时复命的受理部……

在北京大学深圳医院，通过高附加值服务的用心打造，后勤服务整体效能得到了有效提高。

1、后勤费用比例与业务收入、门急诊人次和出院病人数都呈高度的负相关性（相关系数约为-0.95），说明诊疗人次、出院病人数和医院业务收入逐年增加，但后勤管理费占业务收入的比例逐年降低。

2、医院后勤社会化优质服务质量已经成为医院核心竞争力的重要组成部分，发挥了一定的品牌效应。如：医院的专业陪护、月子陪护长期供不应求，已经具备良好口碑，形成医院的一块“金字招牌”；

调查表明：60%以上的患者来医院就医是由于医院的服务和环境好；

对外招待餐厅物美价廉，不少附近居民在这里招待亲友，甚至预定“年夜饭”等。

3、专业细心的房屋修缮管理，使得医院建筑投入使用14年，虽然设施陈旧但依然正常使用。地面、墙面、电梯、配电设备等硬件设施已久如新。

4、精心营造的人文环境和商业服务能为医院创造第二价值，可营造高层次文化品位、优质服务、便民服务、文化书廊等的增值平台，这不但为患者及亲属彰显贴心关怀，同时为医院创造了附加值。

综上，医院的后勤服务工作涉及到医院的运转效率、环境素质、精神风貌，可以说后勤服务不仅是一个保障支持系统，同时又是医院一项体现人性化的形象工程和民心工程。因此，选择一个理念好、机制好、功能全、有经验、文化素质高的企业介入服务，选择具有优势的合作模式，是医院后勤服务社会化必须慎重处理好的重要问题，会使医院更有把握使后勤社会化改革的目标落实到位。