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众安康十五年锻造的七件法宝 ——摘自林总在广东众安康后勤集团有限公司十五周年回顾暨年度工作会议上的讲话

众安康十五年锻造的七件法宝 ——摘自林总在广东众安康后勤集团有限公司十五周年回顾暨年度工作会议上的讲话

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众安康十五年锻造的七件法宝——摘自林总在广东众安康后勤集团有限公司十五周年回顾暨年度工作会议上的讲话广东众安康从1999年的深圳开始起步,从当年单一的医院后勤服务发展到今天的医养结合大健康产业,从服务一个城市一家医院到服务五十多个城市一百多家医院,从传统的后勤行业走向产业升级,走向今天的资本市场,十五年来,众安康走过了一条普通但又不平凡的发展道路。为什么众安康能够做到这样?

众安康十五年锻造的七件法宝  

——摘自林总在广东众安康后勤集团有限公司十五周年回顾暨年度工作会议上的讲话

 

 广东众安康从1999年的深圳开始起步,从当年单一的医院后勤服务发展到今天的医养结合大健康产业,从服务一个城市一家医院到服务五十多个城市一百多家医院,从传统的后勤行业走向产业升级,走向今天的资本市场,十五年来,众安康走过了一条普通但又不平凡的发展道路。

 为什么众安康能够做到这样?回顾十五年,我认为众安康有七个思想和武器,可以称之为七件法宝。

 法宝1:理念创新、模式创新。

 这是众安康人的看家本领,也是众安康最开始所创立的东西。

 我记得2002年众安康就创新了自己企业的思想观念和模式,并在全国医院博鳌论坛上开始讲出了众安康如何进行创新后勤社会化,提出了用新理念、新模式为现代医院提供全方位一体化的后勤服务的思想理论。

 具体说来,法宝1的第一个方面是分析了现代医院的九大特点,这九大特点有助于我们读懂医院,读懂我们的客户。

(1)整体性(诊疗与非诊疗必须要合作、技术密集和劳动密集要协调运作)。

 我们知道,在医院里面有两种工作,诊疗和非诊疗。医生和护士做诊疗工作,众安康做非诊疗的后勤服务。诊疗方面的技术密集程度比较高,几十个学科,有医生、主治医生、教授,各种医疗工作者。他们研究的是人体的病灶,解决人体的疾病恢复健康的问题,科学和技术程度比较高。使用了很多技术手段,包括B超检测工具、更大型的核磁共振、CT等等,越来越高级,用西方西医的方法来诊疗。还有用中医的方法来诊疗。加上非诊疗的后勤工作需要有很多人提供服务,有的医院医护人员几千人,加上几百个后勤人员。

(2)后勤保障必须全天候24小时运作,责任大、要求高、压力大。这也就是为什么众安康要设立一个受理中心的原因。受理中心就相当于一个医院的110,就是要应对医院全天候24小时的后勤保障需求不间断。

(3)医院是一个公众场所,一个小社会,不能关起门。不像住宅和写字楼,关起门来,里面一个个小单位小家庭在运作。医院大部分地方必须是开放的,必须让病人进出看病。

(4)医院的知识和技术密集,保障系统庞大而复杂。医院从水电气到营养餐饮、生活物资、设备耗材,环境卫生、消防、安全到医疗辅助系统。是一个很庞杂的保障系统在运作。

(5)医院有经营压力。随着市场化,医院的经营压力越来越大。医院要考虑竞争生存,要考虑如何让更多的病人前来就医。要考虑年度收入增量,解决收支平衡。内地很多医院更是这样,他们面临着更大的经营压力。更多的思考后勤怎么配置,要考虑怎么省钱。既要考虑收入,又要考虑支出。因此,他们对后勤工作也会提出更高的要求。

(6)医院必须满足人民需求。随着经济和社会的不断发展,人民的需求是不断增加的而且是在不断变化的。

(7)医院必须给心理弱势群体提供特别的关怀和爱护。医院是心理弱势群体聚集的地方。病患者住院了,心情是不一样的,一下子变成了一个弱势群体,心理弱下来了,需要接受医治和关怀、被关爱的环境。

(8)医院还是一项形象工程、民心工程。政府需要医院的形象,需要医院为老百姓做事情。所以医院建设与服务是民心工程,是形象工程,是能够体现我们社会主义制度优越性的窗口和载体。

(9)改革将触动医院原有利益矛盾。医院实施后勤社会化改革,不可避免的对原有的利益格局产生冲突。但是作为医院的整体发展来说,各方必然希望整合资源,进行新的社会分工,以发挥最大的资源效应。今天的院长很多已经跟过去不一样了,很多院长的学历都是硕士、博士,大多是在国外留过学或者去过国外考察过的,他们都知道国外的医院如何运行,必然有主动变革的思想,也有能力面对和化解改革所带来的冲突。

法宝1的第二个方面是一院两制。

医院后勤的服务外包主要实现的是一院两制。医院监管,企业运营。医院当裁判员,企业当专业运动员。这是一次社会分工的革命。我在2002年做了一本公司宣传画册,当时就提出了这是一次社会分工的革命。现在看来,仍然如此。

法宝1的第三个方面是提出了“四个紧贴”、“五化服务”、“六个一”。

(1)“四个紧贴”:紧贴医院特点、紧贴医院和病人需求、紧贴医院的社会效益和经济效益、紧贴现代医疗卫生行业发展趋势。

(2)“五化服务”:服务经营市场化、服务功能综合化、服务风格人性化、服务标准星级化、服务管理严密化。

(3)“六个一”的服务目标设计:设计一套无时无处不在、高质量星级化的服务标准;创建一套“一个电话、一声招呼OK”的便捷服务机制;

 输入一套人性化、高品位的服务文化。我们做得好的管理处非常注重院内文化的建设;从标识设计开始,服务着装,形象建设、语言文化到行为都是被设计过的。像行为设计,具体说来就连走路都要设计。把电梯让给病患者,让给医护人员急救,我们走步行梯。三个人不能横着走,不能占通路;检查工作不能指手画脚,站在大庭广众之下影响病患者的通路,要站在角落,找背后有墙或柱子的地方谈现场工作改进……细节体现众安康的服务文化,还有很多很多更深入的文化;文化是众安康质量品牌很重要的体现,要落实到很多的细节中去。

 第四个“一”:导入一套显示现代医院形象的后勤服务视觉与标识系统。

 第五个“一”:建立一套全方位高系数的应变和安全保障体系。比如暴风雨来了,地震来了,停电、社会灾难,众安康怎么救灾、怎么应急。众安康设计了这套东西,别人才能放心交给众安康。过去院长后勤管理科处的领导们每天经常是忧心忡忡,有的甚至是晚上睡不着。不敢去外面学习、上课,不敢出国,生怕后勤出问题。现在众安康管得好的医院,院长都解放了。晚上也可以放心睡觉了,也可以出去学习、旅游考察、搞学术研究等等。

 第六个“一”:打造一个优秀花园小区和文明社区。

 一个医院就是一个小社会,有各种建筑物、园林、密集的人群,如何把它建成一个和谐的社区、美丽的社区?这很重要。从室内到室外,视觉效果非常好,非常文明、非常美丽、非常干净。众安康不能直接给病人看病,但众安康能够让病人很安全、很喜悦。让医护人员工作的环境很舒心,这些众安康能够做到。众安康的工作很有意义。

 法宝1的第四个方面,创新了四个模式。

 这是核心,众安康的模式在哪里?就在这里。

 (1)经营模式:微利低耗、全方位一体化服务与单项服务相结合。关键是低耗。众安康不能以暴利向医院取费,所以我们提出要微利。微利到底要多少才叫微利呢?要做到低耗,来解决我们的微利生存问题。所以众安康要在微利经营中通过低耗来创造利润。优质、高效、低耗依然是众安康的课题。

 经营里面还有一个理念“全方位一体化服务与单项服务相结合”的业务开发模式。众安康既要重视五大类二十五项一百多个工种的全方位一体化的业务推进,同时也要根据医院的实际、改革的条件进行逐项的业务推进,单项也行,两项也行,三项也行,要把它结合起来。

(2)管理模式:“三化四定五制”。

三化:服务队伍专业化、服务质量标准化、经营管理制度化。

四定:每级机构、每个项目实行定任务、定人员、定成本、定奖罚的目标责任。

五制:“1+3”责任制;限时复命制;服务访查制;考核监督制;CBA训练认证制

(3)组织模式:主要是怎么设计这个组织和顶层怎么设计的问题。从集团公司股东会、董事会、监事会、运营高管班子、各个职能部门、业务部门,到各个区域运营中心、分子公司、项目管理处这样一套组织体系。尤其是总部,我们已经建立了相应的业务板块事业部,如环境事业部、医疗辅助事业部、医疗工程事业部、医疗器械事业部、商业事业部……,它是从纵向抓住一个产品做规模经营。另外,行政职能单位有总裁办公室、人力资源中心、财务中心,下一步要建立业务开发中心、物流中心。以中心的模式去设计业务运营的顶层机构。众安康设立的各个区域的运营中心和分公司、子公司,是发展根据地的设计,种子播下去,一片片开发。这些在总裁一号令《暂行规定》中写得很清楚。项目管理处按产品线再分各个专业部门。

这些机构设立,依据什么思想设立?众安康依据“四个有利于”来设计众安康在医院里的组织架构。

一是有利为医院后勤服务强力指导和监督

二是有利于与医院的衔接和协调,使它顺畅和便捷。

三是有利于后勤服务整体力量满负荷运行

四是有利于医院后勤专业质素力量配置到位

(4)合作模式:

①成立后勤服务协调监督委员会,组织各科室的相关人员定期对众安康的工作质量、运行情况进行监督协调。

②制订《后勤服务质量考评细则》,列明对每一项服务内容,怎么考评,考评分数多少。

③建立制度化的沟通管道,定期要开会。什么时候开会?和谁开会?和谁对接?后勤方面和总务科室对接,安全方面和保卫科对接,医疗辅助方面和护理部对接,一个对接一个,整体上和医院监督委员会对接,公司层面要与院长和主管医院的副院长对接。

这套模式在实际运行中很有效,体现了专业运动员和裁判员互相互动的模式,应该说是成功的。广东省医院协会组织了关于医院核心竞争力调研的时候,将北京大学深圳医院和佛山等地方的几家医院作为理论分析的案例,写了一本书,在这本书里面,对众安康四个模式的肯定,做了一个理论上的评价:

“众安康公司和北京大学深圳医院的合作过程培育了医院也培养了自己。众安康紧扣现代医院大后勤观念,主动与临床服务、医学工程、人文关怀相融相通并逐渐摸索出一套有理论、有实践、切合现代医院后勤服务的社会化经营管理模式。他们不仅是一个成熟的后勤服务社会化的科研部门,还是一个医院后勤服务社会化的科研部门。林正刚正是他们的学科带头人。他们的理念、做法、经验和成效,在广大地区已经形成与现代医院建设息息相关的竞争优势,而且具有独特魅力”。

评价很高,非常好。这不是众安康自己评价自己,是来自行业学术权威机构的评价。

法宝2:市场细分产业定位

众安康的市场细分和产业定位是另一件很重要的法宝。

众安康公司15年专注医疗后勤工作,心无旁骛,专心致志,专心、专注、专业,因为众安康看到有25000家医院这么一个大市场,每一个医院里面至少有五大类后勤业务,至少有二十五个分项和有一百多个工种,如果把这些市场细分好,定位好,市场就握在众安康手上。众安康不需要做别的,贯彻“专心、专注、专业”的思想就行了,就能把企业地位做出来了,把企业的价值做出来了。前面讲到了众安康为什么能够走上资本市场,它最要害的地方就是市场定位、就是市场细分和专业化。所以说,定位定天下。

(1)细分市场,占据市场

①专注社会服务领域的医疗后勤服务领域,切割细分市场,规模化经营,定位医疗健康服务大产业。

②从医疗机构大后勤中细分出医疗机构后勤社会化业态,即非诊疗支持系统;

③从医疗机构大后勤中细分出医院后勤全方位一体化综合服务业态;

④从医疗机构大后勤中细分出医疗器械销售。定位就是切割市场,用全方位一体化综合服务并在此基础上延伸,延伸出医疗物流、耗材供应等,所以在此基础上成立了普飞达医疗器械公司。

⑤从医疗机构大后勤中细分出医疗机构工程设计与施工,业务延伸至手术室、重症监护室、产房、新生儿病房、消毒供应中心、洁净技术、内装饰技术和氧气中心、辐射的屏蔽系统等,都在众安康建筑后勤细分出来。这些工程与设计、技术含量高的项目也是高附加值项目。

我们还在前海成立了众安康医疗投资建设公司,用基金来支撑众安康的业务。因为工程涉及的资金比较大,今年我们打算组织十来个亿,接下来几年,每年要涉及几十个亿的投资量。

众安康在市场细分方面还有一个向产业链的上游延伸,以资本的力量、基金的力量取得合同,获得定价权。比如用BT模式,先建设,先投资,建好了再移交给医院。还有BOT(建设-运营-移交)模式。最近我们也在关注国家新推出的PPP模式,即政府出一部分、企业出一部分、在社会融资一部分,加快医院的建设,提前让老百姓得到医疗的保障。这是我们从源头上、从高附加值领域提供后勤服务模式。

市场细分的核心就是定位定天下。我们好多位同志都跟我去学过《非对称竞争》。什么叫非对称竞争。就是要用你的小体量撬动大体量,找准它的用力点在哪里?也就是杠杆原理。把你的小做成你的大。众安康是从很小开始做起,从一家医院做起。众安康必须通过市场定位让市场认可,取得生存空间和发展空间。所以说,市场定位非常重要。众安康的定位是双轮驱动,服务与基建。一个轮子是服务,一个轮子是基建。后面用资本的力量来推,向规模化发展。同时众安康再进一步延伸,把养老放在医疗中叫“医养结合“,养老是什么?也是服务和基建。

因此众安康的整个业务定位是这样的:一只手抓住医院和养老机构的服务,一只手抓住医院和养老的基本建设,后面用资本的力量来推。要瞄准机构,盯住大健康产业。抓住两个产品,瞄准一个方向,就是大健康产业。这个市场很大,有价值。但是必须做好服务,这是基础,所以众安康将会大量的以医疗和养老服务为基础,来构建众安康的新产品、新业务,调节众安康的业务平衡,包括创收、创利、人员结构、企业品牌形象都是通过定位来产生的。

我们今年要完成10个亿,还是从这里来的,甚至更多。靠什么?就是靠定位。

所以说,定位定天下,通过市场细分,细分出一个新的市场品类,细分出一个与众不同的区隔,使得自己走一条蓝海的道路。

法宝3:典型示范规模经营

(1)把北京大学深圳医院项目作为众安康的“根据地”和“旗舰店”。15年来,我们始终重视抓好这个根据地建设,开好这家旗舰店。众安康在全国承接了这么多项目,大部分是从北大培养出来的,延伸出去的。因为北大模式建立了以后,很多机构大力宣传,向全国推广,很多单位来参观、学习,就把这种模式带回去了,也邀请众安康参与项目服务。开始是协议方式,后来发展成投标方式了。都是从这个根据地发展出去的。众安康的很多干部都是从这个根据地培养起来的,众安康的理念模式也是从这里研发、推广出去的。

(2)把北京大学深圳医院项目作为众安康的“管理试验田”和“干部培养的黄埔军校”。

众安康各种模式主要源于北大深圳医院项目,通过理论优化后又运用在北大项目,将其作为一块“管理试验田”。

复制人到复制项目。丰富的理论和模式引领,让北京大学深圳医院众安康项目各级干部快速成长,并随着集团推广这种模式外派到各个项目上担任骨干和主要负责人。据初步统计,北大深圳医院众安康项目成立以来,已经为集团公司在外地业务的拓展输送了100多名管理人员。

为什么北京大学深圳医院项目成为一个根据地,成为一个推广的示范、典范,被国家承认、被行业承认?因为这个模式给了医院两个效益,一个是经济效益,一个是社会效益。经济效益不用说了,从当初建院第一年时的一亿元到今天的十六亿,增长了十几倍,其中主要因素是医院的医疗水平提高了以外,众安康的非诊疗支持全方位一体化的后勤综合服务也是一个跟重要的因素。当年医院做过一个测试,有65%的病患者说我到医院看病是因为你的环境好、服务好,不是因为你的技术好,这是医院统计出来的。对医院的业务增量有65%的贡献度。老百姓的腿就是满意度,他迈进谁家的门,就是对谁满意,就是给谁投票。大家都掏钱给你,业务量才增加。

我们做后勤工作的,要善于帮医院算账,要读懂医院的经济指标,才知道后勤工作应该怎么做。我本人经常研究医院的经济指标,我知道病床的周转率、使用率,知道一个病人出院的平均费用。知道每天的门诊量,知道每一个门诊病人的费用支出。知道药品占收入比,知道耗材占收入比,知道医院的工资占收入比。知道水、电、气的消耗比。知道后勤人工费的支出比。知道这些数据对搞好我们的服务很关键。如果我们对服务对象不研究,怎么找得到他的特点和需求呢,怎么能开展业务呢?

法宝4:贴心服务·标准运营

众安康的品牌有8个字:“贴心服务,塑造品牌”。15年来公司高度重视标准化建设,编制了那么多的标准,包括内部的运行标准,从2002年就开始做手册了,此外引进了多个国际的标准。除此以外,还应医院协会的委托,编制医院后勤评价标准,还有消防标准等。众安康公司还是深圳市标准化协会的副会长单位,始终用标准助推众安康的产业。为了做好这个服务,最近我们又提炼出众安康的价值,叫倾听需求,贴心服务。即在原来的8个字基础上再加入4个字,“倾听需求”。倾听需求很重要,我们很多同志听不出需求,看不到需求,找不到需求。找需求怎么找?去听、去看,用心,不是说很粗线条的去找,要有态度,要用知识,要让客户感觉到你是真诚的倾听才能告诉你。需求在市场经济中是永远的老师,需求是导向。我们有些同志在服务当中很容易自我满足,很容易固步自封,很容易跟客户争吵,很容易自以为是。为什么会这样呢?就是因为不够虚心,不懂得倾听需求。读不懂需求,是搞不好服务的。

怎么样搞好服务呢?就要通过标准化实现。什么标准?众安康有国际标准,引进它,用它的框架,但是必须落地,必须结合实际创作。标准也是从需求上创作的。

那么什么是标准呢?就是人们的生产实践、服务实践所积累的经验,用文字表达出来,用流程书写出来,最后通过政府、行业以行政文件的形式发布,让大家执行,这就是标准。

什么是标准化?就是一个编制标准的组织过程。所以我们抓标准的时候一定要从需求开始,听完需求就要研究如何满足需求。满足需求就要用标准的方法、用流程再造的方法,不断地进行流程再造,修正流程,把工作路径描述好,用文字表达它。成为企业标准、地方标准、行业标准、国家标准。众安康用标准很好的提升了公司的品牌和能力。

法宝5:积累荣誉创造业绩

众安康有多少荣誉?一进入公司大门,右手边就有许多的荣誉展示。各种证书,各种资质。众安康之所以参加很多协会,就是要深入行业跟行业在一起,做专业化的工作。具体有以下方面:

1深圳市物业管理协会副会长单位;

2中国物业管理协会理事单位;

3深圳市标准化协会副会长单位;

4广东省养老服务产业促进会常务副会长单位;

5广东省保健协会副会长单位;

6深圳市标准化协会副会长单位;

7深圳市知名品牌;

8广东省著名商标;

9中国著名品牌;

10众安康医疗工程公司获得深圳市科技创新委员会颁发的高新技术企业证书;

11荣获中国医院协会颁发的医院科技创新二等奖;

12是卫生部医院管理研究所《中国医院建设指南》专家指导委员会委员;

15年来累计获得的荣誉奖(近百项)有国家级的、省部级的、市级、科技方面的等等,积累了大量的资质荣誉,支撑着公司的品牌,为业务开发提供了很多的帮助。大家在开发市场时要用好它,要名副其实。品牌不是仅靠总部树起来的,每一个项目、每一个管理者、每名员工都要支撑它。

法宝6:双轮驱动产业优化

众安康设计了一种“双轮驱动”模式,即“后勤综合服务+工程建设匹配发展”。众安康这种模式是掌握主动权的,掌握市场的主动权。这种“主动”可以概括为“开辟了蓝海,遇到了红海,又找到了新的蓝海”。

在2000年的时候,众安康开辟的是一个蓝海市场,当时懂得这个业务的人、会做这个业务的人很少。但是随着国外的、国内的竞争对手进入,这个市场很快变成了红海。国内学着众安康的模式获得项目的同行不少,福建的一家公司、上海的几家公司。扬州的、山东的、成都的,连广告词都是众安康的,什么“六个一、四紧贴”等,都用众安康的。这些后来者全都进来了,虽然定位不同,但是都参与了。进来后,众安康遇到红海了。过去开辟的医院后勤综合服务市场的“蓝海”,随着众多新的竞争者进入逐渐变成“红海”。

在这种情形下,众安康再次开辟新的“蓝海”,即医院后勤综合服务与医疗工程建设匹配发展的新市场,以及医疗与养老结合的新市场。具体说来就是双轮驱动和四轮驱动,不断的寻找众安康的突破点和牢牢把握市场的主动权。核心就是工程建设以及延伸的四大中心,消毒中心、营养餐饮配送中心、洗涤中心、物流中心。这四大中心依然是后勤。但是它的模型不一样。以前众安康做的是让医生和护士把时间还给病人,下一步众安康要把医院的非诊疗用房“还给”诊疗用房。让医院的竞争力更强,让医院的资源更优化。下一个阶段,众安康还会有更多的产品。

所以说,双轮驱动是众安康的一个武器,瞄准大健康产业不能动摇,做专注、专心、专业的企业。不能三心二意,不能什么都想干,要做一个向心的多元化。“向心多元化”是什么呢?向心医院,向心大后勤,但是里面的产品是多元的,多元且规模化发展。切进去了,就剥开它,寻找你的金子。服务是众安康的通路,就好像找到矿山,要把前面的浮土拿掉,打开通路往里挖。众安康的服务就是向医院服务的一条渠道、一条通路。一定要往深挖,深挖以后要展开,要四面展开。后勤服务工作就是众安康的通路、通道!医疗工程建设、物资、设备、还有四个中心等都要在里面展开它,深度的挖掘。

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