搜索

众安康集团版权所有@众安康后勤集团有限公司  /  粤ICP备05057109号  /  网站建设:中企动力深二分

>
>
>
>
学习众安康集团十五周年回顾暨年度工作会议精神

学习众安康集团十五周年回顾暨年度工作会议精神

浏览量
【摘要】:
在创新中领航在变革中长青----学习集团林正刚董事长/总裁的重要讲话精神导读:助理总裁、研究所长赵向标在2015年1月26-27日集团公司在深圳五洲宾馆召开的“众安康集团十五周年回顾暨年度工作会议”上,林正刚董事长、总裁作了题为《在创新中领航在变革中长青---众安康成立15周年发展历程回顾与未来展望暨2014年度工作总结与2015年度工作部署》的长篇主题讲话。林总讲话分三大部分,第一部分:15年历

 

在创新中领航  在变革中长青

 ----学习集团林正刚董事长/总裁的重要讲话精神

导读:助理总裁、研究所长赵向标

 

 

在2015年1月26-27日集团公司在深圳五洲宾馆召开的“众安康集团十五周年回顾暨年度工作会议”上,林正刚董事长、总裁作了题为《在创新中领航  在变革中长青---众安康成立15周年发展历程回顾与未来展望暨2014年度工作总结与2015年度工作部署》的长篇主题讲话。林总讲话分三大部分,第一部分:15年历程回顾、问题与反思;第二部分:2014年工作总结;第三部分:2015年计划和第四个五年规划总体目标。为方便集团系统学习,现摘选林总讲话中部分要点刊发。

 

一、众安康为什么能够创造十五年辉煌?

十五年来,众安康走过了一条普通但又不平凡的发展道路。众安康从1999年的深圳开始起步,从当年单一的医院后勤服务发展到今天的医养结合大健康产业,从服务一个城市一家医院到服务五十多个城市一百多家医院,从传统的后勤行业走向产业升级,走向今天的资本市场。2015年1月11日,中国证监会正式批准众安康与宜华地产公司重组上市。现在宜华地产公司融合众安康公司的医疗与养老业务,正式更名为宜华健康医疗股份公司,重新确定产业定位。

1、把握住了历史契机和市场先机,开辟出一个新兴的产业。

众安康从2000年开始服务北京大学深圳医院到服务全国一百多家医院至今已经有15年了,拒不完全统计,众安康累计已经为6.16亿病患者、68万医护人员提供非诊疗支持保障后勤服务。从众安康公司开始,医院后勤全方位一体化综合服务的市场逐渐形成。后来陆续有国际上的企业、国内的企业参与到医院后勤社会化改革的服务。众安康的服务对象主要是病患者和医护人员,从这个意义上说,众安康和医护人员都同属从事于医疗服务工作,同属于治病救人和救死扶伤的医疗服务工作者。众安康进入这个行业是很有价值,很有使命感,很有社会责任的,前途是非常大的。现在回想起来,众安康能够把种子种下来,离不开深圳的改革土壤,离不开政府的开明,离不开医院管理者的变革思想。

2、用变革的思想将医院后勤服务产业与传统的物业管理区隔开来。

医院后勤服务行业与传统的物业管理是不一样的,是有很大区别的。众安康进入这个领域后,始终用变革的思想考虑如何切割出一个新品类的问题。怎么样用市场这只无形的手把医疗后勤工作切割出来,形成一个产业。这是众安康人一开始就瞄准的目标。这是件创新的工作。是在政府的管理体制里,用市场的手段、用市场的力量来切割,形成市场化。应该说,通过在北京大学深圳医院的15年实践,目前已延伸到全国,基本形成了这个格局。

3、拥有独特的核心优势

从2004年开始导入国际体系认证到今天,十年间众安康共获得了五个体系认证,分别是ISO9000质量、ISO14000环境、OHSAS18000职业健康,ISO22000食品安全管理体系以及的餐饮体系HACCP。于此同时,众安康建立了自己的资质体系,获得了多个行业的通行证。众安康的经营资质横跨后勤产业链的七大行业,包括物业、医疗、环境卫生、机电、建筑智能化、洁净(手术室与重症监护室)、建筑装饰装修。资质是“通行证”,没有资质是无法在市场上通行的。除了企业的资质,还有员工持证的问题,今后每一名众安康的员工都需要学习和考试,取得对应岗位的执业证书。此外众安康公司还拥有13项著作权和专利权。这些系统是为众安康科技化提供武装的,公司今后还要做更多的著作权和专利权的创作、开发、研发,每年都要增加这方面的著作权和专利权,以便支撑众安康的专业化,支撑众安康在医疗和养老领域做好服务和工程。

二、精准规划自身定位以及未来的产业定位

众安康的过去是什么?今后又是什么?应该做成一个什么样的企业?众安康有清晰的规划。

(1)众安康首先是“医疗和养老机构全方位一体化综合服务供应商”。

(2)众安康同时是医疗和养老机构整体建设规划与基建运营商。

(3)众安康要成为医养结合的运营商。

(4)众安康要发展成为大健康产业的运营商。  

三、系统学习掌握众安康的理念和模式

在“15年来的问题与反思”中,林总提出了若干个需要反思和解决的问题,其中重要的问题就是相当多的干部对公司的理念、模式缺乏质的认识。关于公司的理念、模式、理论等已经形成了一套完整的思想,分散于公司相关的册子、书籍中,已经写得很清楚了。第一篇理论文章是《用新理念新模式,为现代医院提供全方位一体化后勤服务》,它是众安康理念模式最早的阐述。第二篇文章是《中国医院后勤改革与标准化建设》,阐述了众安康怎么找市场、找方向的问题。特别是林总公开出版的《中国医院后勤保障协同战略》一书,体现了企业中协同效应的思想。是首次把医院的后勤作为一个理论来研究,形成了协同战略的思想。但是部分同志还没有很好的学习和融会贯通,形成一个很好的思想认知。对集团的战略与规划还存在“读不懂、看不透、跟不上”的情况,对公司目标与愿景不自信,用心用力不足。为此,林总要求按季度组织主要领导干部和管理人员以及其他相关人员学习众安康公司的理念、模式以及使命、愿景、价值观。

四、学习掌握众安康十五年锻造的七件法宝

在全面回顾众安康十五年发展历程基础上,林总创新性总结出了众安康的七个思想和武器,可以称之为七件法宝。

法宝之一:理念创新、模式创新

第一个方面是分析了现代医院的九大特点,有助于我们读懂医院,读懂我们的客户。第二个方面是一院两制。医院监管,企业运营。医院当裁判员,企业当专业运动员。第三个方面是提出了“四个紧贴”、“五化服务”、“六个一”。第四个方面创新了经营模式、管理模式、组织模式和合作模式四个模式。这套模式在实际运行中很有效,体现了专业运动员和裁判员互相互动的模式,应该说是成功的。

法宝之二:市场细分•产业定位

众安康的市场细分和产业定位是另一件很重要的法宝。众安康公司15年专注医疗后勤工作,心无旁骛,专心致志,专心、专注、专业。众安康看到有25000家医院这么一个大市场,每一个医院里面至少有五大类后勤业务,至少有二十五个分项和有一百多个工种,如果把这些市场细分好,定位好,市场就握在众安康手上。众安康不需要做别的,贯彻“专心、专注、专业”的思想就行了,就能把企业地位做出来了,把企业的价值做出来了。前面讲到了众安康为什么能够走上资本市场,它最要害的地方就是市场定位、就是市场细分和专业化。所以说,定位定天下。通过市场细分,细分出一个新的市场品类,细分出一个与众不同的区隔,使得自己走一条蓝海的道路。

法宝之三:典型示范•规模经营

把北京大学深圳医院项目作为众安康的“根据地”和“旗舰店”。15年来,我们始终重视抓好这个根据地建设,开好这家旗舰店。众安康在全国承接了这么多项目,大部分是从北大培养出来的,延伸出去的。众安康的很多干部都是从这个根据地培养起来的,众安康的理念模式也是从这里研发、推广出去的。众安康各种模式主要源于北大深圳医院项目,通过理论优化后又运用在北大项目,将其作为一块“管理试验田”。复制人到复制项目。丰富的理论和模式引领,让北京大学深圳医院众安康项目各级干部快速成长,并随着集团推广这种模式外派到各个项目上担任骨干和主要负责人。

法宝之四:贴心服务·标准运营

众安康的品牌有8个字:“贴心服务,塑造品牌”。15年来公司高度重视标准化建设,编制了很多内部的运行标准,引进了多个国际的标准。还应医院协会的委托,编制医院后勤评价标准,还有消防标准等。最近我们又提炼出众安康的价值,叫倾听需求,贴心服务。我们抓标准的时候一定要从需求开始,听完需求就要研究如何满足需求。满足需求就要用标准的方法、用流程再造的方法,不断地进行流程再造,修正流程,把工作路径描述好,用文字表达它。成为企业标准、地方标准、行业标准、国家标准。众安康用标准很好的提升了公司的品牌和能力。

法宝之五:积累荣誉•创造业绩

众安康有多少荣誉?一进入公司大门,右手边就有许多的荣誉展示。各种证书,各种资质。众安康之所以参加很多协会,就是要深入行业跟行业在一起,做专业化的工作。15年来累计获得的荣誉奖(近百项)有国家级的、省部级的、市级、科技方面的等等,积累了大量的资质荣誉,支撑着公司的品牌,为业务开发提供了很多的帮助。大家在开发市场时要用好它,要名副其实。品牌不是仅靠总部树起来的,每一个项目、每一个管理者、每名员工都要支撑它。

法宝之六:双轮驱动•产业优化

众安康设计了一种“双轮驱动”模式,即“后勤综合服务+工程建设匹配发展”。众安康这种模式是掌握主动权的,掌握市场的主动权。双轮驱动是众安康的一个武器,瞄准大健康产业不能动摇,做专注、专心、专业的企业。不能三心二意,不能什么都想干,要做一个向心的多元化。“向心多元化”是什么呢?向心医院,向心大后勤,但是里面的产品是多元的,多元且规模化发展。

法宝之七:企业重组•资本运营

我们要把产业和金融相结合,这是众安康四轮驱动战略中很重要的一个战略,就是融投资和资本市场,要配置好后面的两个“轮子”。所以说,要读懂资本的规律。怎么运作资本?众安康走上了这条路,找到了一个平台,找到了一个伙伴,实现众安康产业的设计,让众安康聚焦医疗服务、养老服务,聚焦医疗和养老基本建设,用资本去推他,用品牌去支撑他。众安康依托多年积累进入资本市场,用资本提供的呈几何倍数的力量反过来推动这两个新市场的跨越式发展,跨越式发展的价值再次在资本市场进一步放大,再反过来推动,螺旋式发展,不断循环。

五、组织学习必备的法律、条例

广泛组织主要领导干部和管理人员以及其他相关人员学习必备的法律、条例,务必要提高各级干部对相关法条的依法运用水平和灵活运用水平,以便提高经营水平和管理水平。要统一制定法条培训计划,并组织实施和考试。法规内容包括但不限于《公司法》、《证券法》、《税法》、《建筑法》、《招投标法》、《安全生产法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》等。

 

部分与会人员发言内容摘要:

 

 

 

夏青(副总裁):加强品质与安全风险管理的规划与实施,

 

“生命线”与“防火墙”两个都要抓,一个也不能少

 

 服务品质是后勤管理的生命线。后勤管理企业主要是通过提供一系列全方位、多层次、专业化的服务来实现的,服务贯穿在整个后勤管理工作当中。服务品质管理关及现场服务的质量,关及客户的满意,关及企业的品牌形象,甚至关及项目承接、续约的成败,所以品质管理确实是后勤企业的生命线。安全风险管理是对服务提供过程中的安全问题进行防范、发现和处理,其目的是防火防毒、防病防灾、强身健体、增强免疫,对我们的后勤服务来说,起着“防火墙”的重要作用。 

    品质与风险管控历来是集团层面常抓不懈的两个主题,也是集团层面运营管控重要的两个“抓手”。如何改进后勤服务品质,实现对安全问题的有效控制,保障医疗临床一线高质量、高效率、安全平稳运行,是公司一直为之努力的目标。根据品质与风险管理现状,主要改进措施:第一,坚定不移推行标准化管理;第二,组织集团总部各职能部门对各区域、分子公司进行品质检查,加强对各项目的指导和检查,继续实行并固化质量督导机制,加强四级质量体系把控,发挥区域、分子公司、项目各级服务品质负责人的监督检查作用。第三,建立定期与客户沟通机制,将客户沟通机制进行固化和完善,加强客户沟通,及时了解客户意见和建议。第四,全面加强人员培训工作。第五,开展质量标兵评比活动,促进员工的行为规范、举止文明,现场作业环境整洁、有序、安全。  

 

 

彭杰(监事会主席):用工风险与成本利润控制实践分

一、用工风险控制

1、控风险首先懂风险。劳资风险、伤亡风险、工作风险、管理风险、突发事件风险、不可抗力风险。

2、风险要想在前,控在先。(1)常分析,寻找风险源,防漏补缺。(2)常检查,找风险苗头,及时排除。(3)常总结,小题大作,举一反三。

3、风险处置的几种方式。

(1)认请风险性质,不盲目定性,不盲目表态,不盲目处理。

(2)以人为本,端正对员工的态度,从感情出发,将心比心,尽量照顾员工的感情和利益,动之情,晓之理。

(3)合理运用人民币在解决矛盾中的杠杆作用,花钱办好事。

(4)按政策规定,敢于坚持执行政策原则,原则性和灵活性相结合。

(5)运用法律手段解决,要有法律顾问指导。

二、管控项目成本,提高经济效益

1、树立一个观念:没有经济效益的企业是不道德的企业,不为企业挣钱的管理者,是不道德的管理者。

2、坚持一个原则:无论项目多少,无论项目大小,无论成本高低,都要为企业创造经济效益。

3、成本管理要严:一是严在管理者(管理处主任),责任到位,公私分明。二是严在组织者(财务,物资),坚持原则,敢于负责。三是严在严扣细抓,不留死角。

4、成本管理要灵活多样,体内损失,体外补。

5、科学用工:(1)组织编配合理,职能分工明确。(2)岗位测算,合理搭配。(3)全程跟踪管理,对不合理用工随时调整。

6、注重隐性收入(合同外收入)。

7、及时收回管理服务费,加快公司正向现金流。

 

王 忠(副总裁、兼华北区经营管理中心总经理)创新区域

管理团队建设模式,实现区域项目开发的复制与管控 

 2014年,在集团公司创新发展强劲动力的推动下,众安康华北区进入快速良性发展期,全区域四省一市,十个分公司,二十五个项目的运营和新项目开发,以及服务质量得到了全面提升,十六个老项目全部得到续签,九个新项目平稳运营,较好地完成了集团公司赋于华北区的年度利润指标。

  1、众安康华北区注重培养过硬的管理团队

  2、众安康华北区注重员工岗前培训、在岗指导

  3、严格要求,加强管理团队和项目运营的有效管控,切实加强安全管理保证项目平稳运营。

 4、实现项目开发的复制和管控,是众安康做强做大做精做久的重要制度保障。

 

新闻资讯