紧抓管理契机 优化现场服务

紧抓管理契机  优化现场服务

  集团副总裁、高级研究员  夏青

 一年来，我与分管项目负责人，不断抓住管理契机，和医院携手共进，为病患提供贴心服务，同时提升自己的服务质量，取得了一定成效。现概括提出几点共性认识，以求对集团系统全面提升项目管理效益有所指导。

 一、巧借项目续签 ，优化管理细节

 服务合同即将到期时，管理工作的重中之重，就是合同的续签。

 2月，云南德宏州人民医院项目合同到期，我多次赶赴现场与医院领导进行会谈协商，经过几个月的艰难沟通，于2015年6月17日该项目正式完成三年合同期的续签。

 4月，深圳市宝安区慢性病防治院合同即将到期。管理处深入了解院方需求后，决定对院内广场地面瓷砖进行修理，同时对合同外的综合楼大厅外墙进行粉刷。管理处夏经理亲自上阵，带领几个主管及工程人员自己动手，完成了外墙粉刷工作。这种热忱、敬业的服务精神赢得了院方的认可和好评。2015年10月29日，我司再次成功中标该项目并顺利完成合同签订工作。

 8月，温州医科大学附属第一医院合同到期。管理处冯经理在招标前期摸底调研，加强服务、质量、安全意识；加强与医院的沟通交流，主动提供服务标准持续改进方案、现场培训方案、培训记录、每周安全隐患排查记录、医废管理方案与档案整理；完善流程改进58项，制度职责规范70项，相关规定50项，编制管理处应知应会手册三大项。成功中标后，项目按照合同规定，新增全自动洗地机1台、晶面洗地机4台、吸水机6台、吹风机4台、多功能车20辆、工业洗衣机1台，护工一桌一巾、保洁四色毛巾全部更换纯棉材质，PVC蜡水更换庄臣品牌。

 深圳市宝安区妇幼保健院面临搬迁新院问题，因此高度重视安全生产工作，把安全工作摆到各项工作的首位。管理处会议研究部署安全生产工作，结合实际情况，明确了管理处全年死亡事故为零；重大火灾为零、爆炸事故为零；造成直接经济损失事故为零；交通特大事故为零和特大、重大污染事故为零，“六个为零”的安全工作奋斗目标。随后，召开了安全生产责任书签字大会，与各部门部长、主管、签订了安全生产责任书，使每位管理者和员工的经济利益与单位和个人的安全责任直接挂钩。9月，我司顺利中标新院开荒服务，随后又成功中标新院后勤服务。

 二、抓住项目入场锲机，提高服务质量。

 3月初，我司新中标昆医附一院健康管理中心及呈贡医院项目。项目进场之时，与院方沟通，谈合同、跟现场、招聘培训、工具采买、成立分公司、办理各种相关手续等许多事情，如何有条不紊、紧张有序的完成，迅速与医院关系和谐，同时借助进场初期把一些疑难问题提出来，与院方沟通协调处理。这对我们昆明分公司来说，是提高管理水平的一个契机。

 分公司钟经理根据项目实际情况，与甲方沟通后，及时导入公司的各项管理体制，修订各项规章制度,加强新员工训练，促进后勤服务质量提高。经过不懈努力，短短2个多月就基本步入正轨，现场得到了医生、护士极高的评价，并迎接了包括云南省卫生厅、云南昆华医院、云南省中医院、大理州人民医院、省人民医院、临沧人民医院等多家医院的参观学习，并得到了极高评价，为公司树立了形象。

 三、利用“创优”节点，提高服务水平

 3月份，深圳市宝安区慢性病防治院管理处创“市优”荣誉。管理处各个部门高度重视，在公司领导的指导、品质部门的技术支持和帮助下，全体人员部门人员加班加点，快速启动创优的各项工作。检查及补充管理处所有资料，使得各部门资料完善齐全；加大对保安员的培训力度和培训内容，对保安员进行军事技能、消防知识、礼仪礼节、岗位职责以及突发事件处理能力的培训；每季度安排一次专业性的大排查，全面细致的对院内强、弱电井、电梯房、供水等设施设备详细检查一次，以便及时发现、排除设备隐患以保证机电设备的正常运行，且如有发现问题都有及时上报给总务科，确保院内设备正常运行，安全无事故。在此次活动中体现了全体员工的工作热情和工作主动性、积极性，增强了责任心和服务意识，使现场的服务水平更上一个台阶。

 四、借助“迎检”动力，提升考核标准

 医院作为医疗行业有其特殊之处，各项“迎检”和突发应急任务繁重，这也对我们物业服务提出了更高的要求。宁波北仑区人民医院管理处在“健康促进医院”创评和“全国文明城市”复评活动期间，调动大量人力物力，圆满完成各项工作任务：一是结合公司的要求以及医院各岗位的工作内容、特点，按照“三乙”标准，先后修订了各项管理制度、工作流程和应急预案等规范文件，从提高员工积极性和满足医院服务需求的角度建立规范的岗位工作流程。二是在医院对管理处进行每月一次的服务质量考核的基础上，管理处对各部门制订了更为严格的服务质量考核标准，明确各部门主管为第一责任人，负责跟踪检查本部门的工作标准执行情况和工作质量达标情况。医院对管理处的服务质量考核有奖惩，管理处对各部门主管的服务质量考核有奖惩，各部门主管对部门员工的服务质量考核有奖惩，层层考核，建立“三级服务质量考核制度”。三是及时调整充实管理人员，对工作不合格的员工及时进行纠正、处理，奖勤罚懒，并严抓部分员工工作散漫现象，提高员工的工作积极性和责任心，抓典型、树榜样，建设一支务实能干、敢闯敢拼的服务团队，。

 8、9月份，德宏州人民医院管理处配合医院做好国家卫生城市复检工作，管理处每天派2人进行门前三包，每周五和每月6日安排10人进行门前三包工作。在复检中没有因为我司原因而扣分，得到了医院领导的一致认可，并多次对管理处的工作进行表扬。

 五、创造性控制成本，实现全过程成本管理

 成本管理一个很重要的要求是对成本进行全过程的管理。在医院后勤管理中，既要从企业的大的决策方面考虑成本，也要对一般的项目服务中的成本进行有效监控，还要加强对企业外延的成本管理，如特种设备、停车场管理等外包服务的成本管理。

 ISO9000质量管理体系的核心便是过程管理，我们将成本管理与ISO9000很好的融合在一起，实施对成本管理的全程监控。其次，在评价管理处成本工作绩效时，不把成本升降作为唯一标准。因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费效益如何，却不是成本指标本身所能反映出来的，所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价；一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多越好 ，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降，产出上升为好。在实际的管理工作中，如果片面强调降低成本，会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响思想创新和工作创新。如温州医科大学附属第一医院在运送方面投入信息化设备，保洁方面投入新设备等，虽然短期内开支较大，但提高了服务质量和服务形象，顺利实现项目签约，会得到更高的成本效益。第三，重视成本考核。成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在行为科学逐渐受到重视的今日，企业应把激励贯彻始终，其核心是创造一种适当的激励环境，充分调动每个员工的积极性和创造性，群策群力，发挥成本管理作用，共同致力于整体目标的实现。

 因此，在管理中不能简单采用低成本战略，我们要为未来增效而树立成本效益思想，充分调动各管理层管理和控制成本的积极性、创造性。